Совместная онлайн-конференция агентства Bankir.Ru и журнала «Банки и деловой мир». По итогам конференции вышли новости: http://bankir.ru/novosti/s/banki-aktivno-privlekayut-razrabotchikov-na-autsorse-10073465/ http://bankir.ru/novosti/s/integratsionnaya-shina-ne-po-karmanu-bankam-10073466/ Читать полностью онлайн-конференцию «Банковский апгрейд-2014» Анна Чернобыльская Руководитель Управления маркетинга компании «ПрограмБанк»

Аутсорсинг разработки и ИТ-операций. Актуально ли это направление для нашего рынка? Каким образом реализуется данная модель для финансовых организаций?

Анна Чернобыльская
Для начала стоит определиться, о терминах. В случае тиражной АБС передача на аутсорсинг, разработки и ИТ-операций, - это выполнение ИТ-компанией тех  доработок тиражного ПО, которые обычно реализуют ИТ-подразделения банков.

Основное преимущество аутсорсинга разработки — снижение рисков от текучки ИТ-персонала. При «перегретом» рынке ИТ-профессионалов, банк не становится заложником своих специалистов — все, что нужно, сделают специалисты поставщика, которые прекрасно знают данную АБС.
Но в текущей ситуации на банковском рынке, как мне кажется, это направление резко снизит свою актуальность. ИТ-специалисты будут держаться за свое рабочее место (эластичность предложения рабочей силы низка), так что вопрос снижения рисков резко снизил свою актуальность.

При этом сам по себе аутсорсинг дороже, потому, что в его стоимость заложены расходы на управленческий аппарат ИТ-компании, а также ее прибыль.
Да и в практическом ключе (особенно в ситуации безработицы на банковском рынке) банку проще требовать от своих специалистов, чем от сторонней компании.
Если же речь идет о разработке нового, нестандартного  ПО, то аутсорсинг актуален в том случае, если заранее достигнута договоренность , кто будет осуществлять дальнейшее сопровождение и развитие решения.


Насколько пригодна идея использования «облачного Сервис Деска» в финансовом секторе?

Анна Чернобыльская
Эту технологию уже используют. Но для финансового сектора в меньшей степени, чем для других, поскольку надежность собственных систем обеспечить проще. Фактически, использование этой технологии ведет к снижению расходов банка, но, одновременно, к повышению рисков.


Предоставление инфраструктуры и ПО по модели «как услуга», какие плюсы и минусы?

Анна Чернобыльская
Предоставление инфраструктуры и ПО по модели «как услуга» разбивается на два принципиально различных вопроса:
1) Предоставление инфраструктуры, как услуги может быть выгодно крупным банкам и, как правило, невыгодно для мелких и средних, поскольку в ИТ-службе среднего банка много универсалов, они не только поддерживают инфраструктуру, но решают и другие задачи.

2) Предоставление ПО в модули «как услуга» гораздо более сомнительный вопрос. Дело в том, что это изменение схемы оплаты — вместо того, чтобы оплачивать единовременно приобретение ПО, банку предлагается оплачивать арендную плату разработчику. Это позволяет снизить единовременные расходы на покупку. Но остальные расходы, связанные со сменой АБС (стоимость внедрения, внутренние расходы банка) не уменьшаются по схеме «как услуга».

В течение последних лет эти расходы постоянно увеличиваются, увеличивается и срок жизни АБС. Это связано с как большей гибкостью и функциональностью систем, так и с растущей стоимостью и сложностью внедрения . В модели «как услуга» ресурсы экономии за счет длительного использования АБС, очевидно, уменьшаются. При этом договор аренды закончится, и цены на аренду того же самого ИТ-решения могут значительно вырасти. А это еще одна возможность для манипуляций со стороны разработчика. и, соответственно, финансовый риск для банка.

Лучше договориться о длительной рассрочке с разработчиком. В текущей рыночной ситуации это вполне реально, а платежи будут вполне сопоставимы со стоимостью аренды.
Тут, как раз, очень хорошо работает аналогия смены АБС с переездом: арендная плата дешевле платежей в ипотеку, но люди, думающие о стабильном будущем, выбирают следующее: платить ипотеку и жить в собственном жилье ;-)


Когда пора переходить на интеграционную шину, а когда можно обойтись? Какие плюсы и минусы?

Анна Чернобыльская
С одной стороны, интеграционная шина - наиболее развитая технология на текущий момент. С другой – наш опыт показывает, что реальная стоимость эксплуатации интеграционной шины настолько велика, что даже некоторые банки из ТОП-100 используют другие варианты.

Банку оптимально последовательно увеличивать сложность и качество инструментов интеграции. Для начала имеет смысл перейти на единые форматы передачи сообщений. Хорошо, если один из партнеров банка, например, поставщик АБС, ведет свой стандарт, основанный на каком-то международном стандарте, ну, например, что-то типа расширение протокола FDX (Financial Data eXchange) – протокола финансовых сообщений. Тогда банк получает в руки инструмент (а язык – это, несомненно, инструмент), позволяющий решать проблемы интеграции различных систем наиболее цивилизованным способом. Т.е. строить интегрированную систему можно начинать и без шины, но все-таки желательно иметь утвержденный и не подверженный большим изменениям стандарт сообщений (описание форматов). Очевидно, что кто-то в системе должен быть главным – тот, кто задает правила игры – язык.


Сколько может жить в банке АБС или отдельные направления бизнеса? Какие признаки что систему пора менять?

Анна Чернобыльская
Наш опыт показывает, что для консервативного банка — практически бесконечно. Даже, если банк активно растет, то и 10 и 15 лет вполне можно использовать одно решение, если оно сделано с достаточным «запасом прочности».

Существуют две ситуации, когда АБС пора менять:

• Устарела платформа, возникают проблемы надежности, производительности и.т.д.
• Количество собственных доработок настолько велико, что пока банк сможет поставить очередное обновление, уже выходит следующее обновление. В результате, банк фактически оказывается в ситуации, когда он работает на АБС собственного производства и становится заложником ключевого разработчика. Если при этом нет собственной зрелой схемы поддержки и развития системы, то рано или поздно этот вопрос «станет ребром».

В обеих случаях банк фактически оказался перед существенными рисками, связанными с АБС, поэтому АБС необходимо менять.


Если исторически сложилось, что в банке часть филиалов работает на отдельных базах - какой путь для банка проще и правильнее - полностью поменять АБС на централизованный вариант или объединить базы на старой АБС?

Анна Чернобыльская
Практика показывает, что объединение баз децентрализованных филиалов — вполне реалистичная задача. В прошлом году в рамках реорганизации ВТБ были объединены базы филиалов, и банк был переведен на централизованную архитектуру АБС «Центавр Омега» (на «Омеге» ведется управление всеми договорами и материальными ресурсами банка). Естественно, перед этим необходимо провести унификацию продуктового ряда, бизнес-процессов и отчетных форм.
Желательно это делать совместно с разработчиками, все же объединение баз — вопрос деликатный.


В текущей финансовой ситуации ИТ-бюджет банков жестко урезают, а поставщики, наоборот, стремятся "выдавить побольше", пытаясь взять деньги любым способом. Какими способами в этом случае можно сократить ИТ-расходы, без особых рисков для качества? 

Анна Чернобыльская
В первую очередь имеет смысл заставить поставщика отчитаться в том, что делается в рамках сопровождения. Объективно объем заказных работ и внедрений снижается, разработчики могут больше внимания уделить общему развитию системы. С недавних пор мы начали предоставлять ежегодный отчет клиентам о новых возможностях АБС, которые они получают в рамках договора сопровождения. Сейчас рынок банковской автоматизации — рынок покупателя. Пусть разработчик докажет, что он отрабатывает Ваши деньги.
Требуйте более качественного обслуживания в рамках договора базового сопровождения. Это может, например, включать предоставление индивидуального менеджера или ежегодный аудит состояния ИТ-системы.

Если разработчик ведет себя не совсем корректно (например, реализует новые требования законодательства типа ГИС ГМП в виде платного функционала), то имеет смысл объединиться и донести проблему до банковского сообщества.

Активно общайтесь с конкурентами. Возможно, сравнение цены нового решения со стоимостью сопровождения за 2-3 года Вас приятного удивит. В любом случае, это серьезный аргумент в переговорах с текущим поставщиком АБС.


Сейчас все популярнее индивидуальный подход к розничному клиенту? Как это совместить с массовым обслуживанием (в том числе и с технологической точки зрения), без которой невозможен банковский Ритейл? 

Анна Чернобыльская
Индивидуальный подход к розничному клиенту предполагает, что в рамках общих правил, задаваемых розничным продуктом, банк учитывает особенности клиента. Это включает, например, предоставление постоянному клиенту более низкой ставки по кредиту, реструктуризации ипотеки при потере работы и других финансовых сложностей.
Для реализации индивидуального обслуживания банку нужен персональный менеджер, обслуживающий клиентов (даже если этих клиентов 5000, он у них есть).

Соответственно, такой менеджер должен иметь продуктовый «коридор», в рамках которого он обслуживает клиента.
Это реализуется, например, следующими технологиями:
1) Договор является дочерним объектом по отношению к банковскому продукту. Это означает, что определенные параметры договора жестко определяются продуктом, а другие параметры могут корректироваться менеджером, работающим с клиентом. Например, продукт может определить диапазон кредитной ставки, и в рамках данного диапазона (то есть, своих полномочий, в рамках ИТ-решения) менеджер заключает договор с конкретным клиентом.

2) Индивидуальная работа подразумевает индивидуальную обработку возникающих незапланированных ситуаций. Весь спектр таких ситуаций и возможных действий банка можно описать в терминах «событие». Например, в случае выноса на просрочку, политика банка может предусматривать однозначное начисление штрафных санкций, а может предоставлять клиентскому менеджеру выбор между начислением штрафных санкций и реструктуризацией кредита (опять же, в рамках его полномочий, определенных политикой банка и формализованных на уровне прав доступа в АБС).


Какие есть варианты повышения качества и скорости обслуживания в отделениях? 

Анна Чернобыльская
Качество обслуживания в отделениях большего всего зависит от работы фронт-офисного персонала.
Менеджер должен больше брать на себя функции продавца и консультанта, что подразумевает «фокус на клиенте».

Поэтому банки все больше «выжимают» из сотрудников отделений: и объемы продаж, и удовлетворенность клиентов, и скорость обслуживания, и соблюдение регламентов.
Помимо материальной и нематериальной мотивации, для этого сотруднику банка должно быть просто удобно работать. Практика показывает: чем меньше «фокус на программе», тем «больше фокус на клиенте».
В понятие «качество» входит и индивидуальный подход к клиенту, о котором было сказано выше.


Контактная информация:
+7(495) 651-84-91, 651-84-84
marketing@prbank.ru