«Мы нашли автоматизированную банковскую систему с максимально долгим сроком жизни, чтобы она для банка решала задачи завтрашнего дня». Президент КБ «Транснациональный банк» (ООО) А.Б. Бондарук

КБ «Транснациональный банк» (ООО) основан в 1992 году. Услуги банка: расчетно-кассовое обслуживание предприятий среднего и малого бизнеса, обслуживание внешне-экономических контрактов, кредитование юридических и физических лиц, кредитные карты, депозиты, дебетовые карты, коммунальные платежи, сейфовые ячейки, обмен валюты, денежные переводы.

Филиальная сеть Транснационального банка состоит из 63 подразделений в 28 регионах РФ. Банк имеет сеть банкоматов — 42, а также 57 платежных терминалов.
Высокую надежность Транснационального банка подтверждают рейтинги агентств. В феврале 2014 года агентство AK&M подтвердило рейтинг Транснационального Банка по национальной шкале на уровне «А». Рейтинг «А» означает, что Транснациональный банк относится к классу заемщиков с высокой степенью кредитоспособности.
 

В 2009 году началось активное развитие Транснационального банка по всем параметрам: в плане территориальной сети, в плане расширения продуктового ряда, количества клиентов. ИТ-решение, которое банк использовал на тот момент, не могло поддержать рост бизнеса.
Именно для обеспечения своего роста Транснациональный банк и выбрал АБС компании ПрограмБанк.
 

В конце 2008 года в Банке произошла смена акционеров. Новые владельцы сформулировали стратегию развития Банка, уделив особое внимание его конкурентоспособности на рынке. Были сформулированы основные направления работы:

• Расширение сети продаж Банка при сохранении управляемости.
• Гибкая и активно расширяющаяся линейка розничных продуктов.
• Повышение качества обслуживания клиентов.
  
  

Эти бизнес-задачи определили требования к решению — оно должно было обеспечить быстрое и качественное обслуживание клиентов, гибкий продуктовый ряд, поддержать рост и развитие филиальной сети.

Кроме этого, банку требовалась такая система отчетности в рамках АБС, которая позволит детально и оперативно анализировать информацию видеть, из чего складывается, например, прибыль по определенному филиалу, какова ее динамика и др.

Кроме этого, система должна была обладать потенциалом развития и эффективно вписаться в ИТ-ландшафт банка.
Исходя из всех перечисленных выше требований, Банк остановил свой выбор на ПрограмБанк.АБС.
 

Все дело в том, что внедрение АБС всегда значительная нагрузка, особенно для среднего банка. Поэтому, как правило, Банк сначала меняет АБС, а потом начинает активно развивать бизнес: открывать новые точки и т.д.

Но Транснациональный банк не был готов ждать: посткризисную ситуацию нужно было использовать для роста на 100%. Поэтому параллельно с внедрением ПрограмБанк.АБС полным ходом шло открытие новых филиалов и отделений, найм новых сотрудников, а также активное привлечение клиентов.

И задача внедрения была поставлена следующим образом — переход на новую систему не должен создать дополнительной нагрузки на персонал банка: бизнес-подразделения были полностью заняты активным ростом, а ресурсы IT-подразделения были очень ограничены, например, поддержкой информационных систем в Москве занималось всего 3 человека на 160 рабочих мест.

Для этого проект перехода на ПрограмБанк.АБС был реализован на следующих принципах:

• Обеспечение непрерывности всех существующих бизнес-процессов:
  — Автоматизация различных бизнес-направлений проходила поэтапно. Сначала были переведены кредитные, вкладные и кассовые операции, а бэк-офис пластиковых карт оставался на прежнем решении. При этом специализированные интеграционные инструменты обеспечили единство розничного процесса в банке.
  — Перевод филиалов на ПрограмБанк.АБС тоже проводился поэтапно, при этом интеграция обеспечила гарантированное формирование регламентированной отчетности. С начала 2011 года был переведен филиал в Бодайбо, но с помощью специализированного шлюза данные для сводной отчетности из филиала продолжали поступать в формате прежней АБС, поэтому внедрение никак не помешало формированию сводной отчетности. Затем, уже на «Омеге», были открыты филиалы в Екатеринбурге и Нижнем Новгороде, и только с 1 января 2011 года на систему «ПрограмБанка» перешел головной банк. При этом Петербургский филиал ТНБ, который был достаточно независим от головного банка (по технологиям, продуктовому ряду и др.), продолжал до начала 2012 года использовать прежнее решение. Все это время уже другой шлюз обеспечивал поступление в «Омегу» информации из СПБ филиала, (а, значит, из ранее используемого решения) для формирования регламентированной отчетности.
  
  
• Минимизация обследования. Обследование представляло собой составление реестра используемых продуктов, бизнес-процессов, отчетов и выходных форм и всё это заняло 1–2 недели. Далее был организован диалог с конкретными специалистами банка. Когда специалист тестировал предложенный ему бизнес-процесс, он мог сразу оценить, насколько он удобен и что надо поправить. Специалист подрядчика реализовывал замечания и показывал новый вариант сотруднику банка. Таким образом, за 2–3 итерации банк получал устраивающий его бизнес-процесс. Такая технология показала свою результативность, в том числе, и в коротких сроках проекта — перевод головного банка (корпоративного и розничного блока) на 160 рабочих мест занял около 4 месяцев, а, как правило, для проекта такого масштаба только лишь обследование с согласованием результатов занимают 3–4 месяца.
  
  
• Минимизация «двойного ввода» при тестовых днях. Был создан специализированный шлюз, который обеспечивал соответствие баз для новой и старой системы по итогам «тестовых дней». В результате, удалось провести несколько тестовых дней, которые позволили выявить «больные точки» бизнес-процессов. В результате внедрение в целом выглядело так: сначала, на описанном выше этапе настройки бизнес-процессов, сотрудники поочередно «принимали» у разработчика качество реализации отдельных операций и продуктов, а «тестовые дни» фактически стали поэтапной приемкой работы банка на новой системе в целом, до тех пор, пока результат не устроил заказчика.
  
   

В результате внедрения ПрограмБанк.АБС Транснациональному банку удалось достичь следующего:

• Одной из главных целей проекта была продуктовая гибкость. Результат с лихвой оправдал ожидания. Теперь запуск нового продукта в банке занимает 1–2 дня. Например, на текущий момент (сентябрь 2014 г) Банк предлагает десятки различных продуктов как физическим, так и юридическим лицам, включая страхование, операции с драгоценными металлами, аккредитивы и др. (досрочным расторжением без утраты части процентов, авансовой выплатой), расширяется спектр кредитных услуг банка.
• Второй результат относится к гарантированному качеству обслуживания клиентов единому для всех точек присутствия банка. При этом вариативность настроек позволила «заточить» операции банка под каждый дополнительный офис.
• И, наконец, ПрограмБанк.АБС поддержала рост бизнеса банка. К концу 2009 года в Москве и Московской области Банк был представлен 8 точками продаж, к концу 2010-го — 14 точками продаж. В мае 2012 года Транснациональный банк был представлен 34 точками продаж банковских услуг. На текущий момент (сентябрь 2014 года) Транснациональный банк обслуживает своих клиентов в 65 офисах в 48 городах России.
  
   

Внедрение ПрограмБанк.АБС позволило Банку добиться не только технологических, но и впечатляющих бизнес-результатов.

Увеличение территориальной сети и клиентской базы напрямую сказалось на финансовых показателях банка. За 2013 год уставной капитал банка вырос на 30,41%, активы увеличились на 63%, депозитный портфель — на 82,95%, объем выданных кредитов физическим лицам — на 121,54%. Как результат, по данным Информационного агентства Банки.Ру, финансовый рейтинг Транснационального банка поднялся за год на 48 пунктов, и переместился на 200 место, по показателю «Вклады физических лиц» за 2013 год банк поднялся на 42 позиции и занимает 118-е место.